作者：今月曾经照古河
“如果是買斷制，這一上午就有240萬營收了。”劉維不由地感慨道。
“付費遊戲的下載量，可沒這麼誇張的增長速度，能不能賺到錢，就看遊戲品質了。”
蔡宇浩看上去信心十足。
可事實上，他心裏也沒底。
但他不敢表現出來，這幾乎是咪哈遊的破釜沉舟之戰，一旦營收達不到預期，他們就真的要考慮散夥了。
森聯資本在應用分發端口和資金方面，都給了咪哈遊不少支持，要是這次再一敗塗地，他們哪還有臉面繼續幹下去。
“算了，明天再看數據，先把《崩壞學園 2》的海外版做出來。陳先生說了，到時候給我們打四折，在Mimo上投放廣告，去賺老外的錢。”
劉維擺擺手，拉着蔡宇浩、羅成皓出了辦公室。
這數據不看也罷！
因爲越看越焦慮！
與此同時。
陳延森剛趕回朱仙莊科技園，還沒來得及休息，便抬腳進了一間待客室。
侯毅聽到門外的動靜，連忙站起身，在看清來人後，又恭敬地問候道：“陳先生您好，我是侯毅。”
“侯先生請坐！”
陳延森拉開一把椅子，坐在了侯毅對面。
“陳先生，這是我針對橙子超市所做的三套發展方案。”
侯毅順勢拿起桌子上的一沓文件，雙手呈給陳延森。
他今年四十九歲，比餘東來還大了兩年，滬城人，計算機科班出身，八十年代的軟件工程師。
後來從國企離職，陸續做過服裝、家電生意，並開過房地產中介和自助火鍋店。
這一點，跟周弘毅很像，只不過老週一開始就找對了路子，憑藉3721這款流氓軟件，賺到了人生的第一桶金。
侯毅從二十歲折騰到三十五歲，最後進了光明旗下的“可的便利店”項目，在物流和供應鏈領域一干就是十年，積攢了豐厚的業內人脈和資源。
四年前跳槽去了亰東，擔任首席物流規劃師，一手主導了亞洲一號的物流中心建設。
從他略顯富態的體型上就不難看出，侯毅在職場裏摸爬滾打三十年，絕對沒白混。
他穿着白襯衫、紅領帶、寶藍色西裝，鼻樑上架着一副眼鏡，頭頂上一半都是白頭髮，留着短寸髮型。
陳延森接過方案，隨手翻看起來。
儘管在十幾年後，外界對侯毅的評價並不高。
原因也很簡單，盒馬在他的帶領下，9年內嘗試過12種業態模式，基本把市場上的超市模式都抄了一遍，結果卻遲遲無法盈利。
自古以來，以成敗論英雄。
侯毅沒能成功，自然就被劃入了‘垃圾堆’裏。
但陳延森不這麼看，盒馬背後的實控人是阿里，是馬立雲，戰略定位若出了錯，可不能讓侯毅一個人背鍋。
而成本失控、供應鏈存在短板等問題，也有可能是阿里管理層屢次更改發展路線造成的。
當然，陳延森壓根不關心這些真實情況，他只在意2013年的侯毅，在採購和成本控制方面能否達到他的用人要求。
至於對方的實力如何，他會自己判斷。
“輕資產模式：社區生鮮便利店
門店模型：面積80-120㎡，覆蓋500米半徑社區，主打生鮮、預製菜、日用品；
供應鏈：與本地農場直籤，採用“夜間配送、晨間上架”模式，把損耗率降至5%以下；複用雲速快遞的倉配體系、快跑買菜的供應鏈，降低冷鏈和採銷成本……”
陳延森瞥了一眼，這應該是侯毅套用可的便利店的咦髂Ｊ剑劢股鐓^高頻消費場景，規避大賣場重資產風險。
很明顯，侯毅是個極爲謹慎的人，他對坪效數據十分敏感，也清楚該怎麼賺錢。
趁着陳延森看資料的空隙，侯毅也在打量陳延森。
在電商三巨頭中，陳延森年齡最小，身家與國內影響力卻最爲雄厚。
若論財富、業務生態，或是對移動終端的掌控力，他都是三人中最強的。
跟着這種老闆混，纔有機會站在行業的金字塔尖上。
陳延森繼續往下看。
“會員制精選超市，對標Costco，定位中高端羣體。
線上、線下一體化的綜合超市，全品類覆蓋，走精簡路線，以形象店爲主……”
侯毅的思路是，優先推出輕資產、低風險且能快速驗證的社區生鮮便利店；其次是會員制精選超市；最後纔是重資產、高投資、回本週期漫長的大型綜合超市。
這三種超市類型，既可以兩者結合，也可以三者融合，一併推向市場。
但得注意比例、坪效等關鍵因素。
“關於超市生鮮高損耗的問題，我想聽聽侯先生的看法。”
陳延森放下文件，看着侯毅詢問道。
“在可的便利店時，我曾經做過類似的優化動作，採用‘數據驅動訂貨’的方式將損耗降到了12%，行業平均水平是20%，具體依靠三點：
第一，動態定價，下午4點後，葉菜自動7折；晚上8點後，熟食區5折清倉，通過後臺實時調價；
第二，商品流轉週期模式，利用門店的銷售數據，進行需求預測，從源頭降低損耗；
第三，設立降耗獎金機制，損耗率低於15%的門店，所有員工享受額外的分紅獎勵。”
侯毅不假思索，侃侃而談道。
他在社區便利店行業深耕了整整十年，經驗相當豐富。
單說控制損耗這一件事，他就能從供應鏈、員工管理、數據協同等多個角度，滔滔不絕地講上幾個小時。
“給你一家5000平米的門店，位置在軟件園附近，周圍有20個成熟社區，居住着7萬人，該如何把坪效提升到3萬元以上。”
陳延森接着問道。
3萬？
侯毅遲疑了十幾秒，反覆咀嚼陳延森的問題。
要知道，在國內商超行業，單坪效做到3萬元以上本就很難，更何況是一家5000平米的大型超市。
幾十平米的便利店或許能做到，但對大型超市來說就難多了。
目前大潤發的坪效是1.5萬元，永輝1.8萬元，沃爾瑪1.3萬元，而陳延森的要求是這一水平的兩倍。
除非能復刻山姆的業績水平。
“5000平米的門店，坪效提升的關鍵是“讓每平米的空間都產生精準價值”，7萬人的住宅聚集地，意味着每個人要消費2000元。
我的想法是分三步走：第一，動態調整品類佔比，比如測算顯示生鮮區坪效是日用品區的2.3倍，就可以把蔬果櫃檯從300平米擴到350平米，同時引入現切果盒等加工品，提升單位面積產出；
第二，減少無效動線，現在很多超市的貨架排列太機械，顧客找醬油要繞三個彎，可以按烹飪場景重新規劃，把醬油、醋、料酒放在調料區，旁邊緊挨着豆瓣醬、花椒等川菜調料，讓顧客能一次性買齊，不僅能提升購物效率，還能帶動關聯消費；
第三，建立會員體系，提升用戶復購頻次和留存率，在價格、贈品和福利上給予政策傾斜。”
侯毅斟酌片刻後，邏輯清晰地回答道。
說完後，稍顯忐忑地看着陳延森。
說實話，對方給出的命題很難完成：單人年消費2000元，按一個家庭三到四人計算，一年合計就是6000元到8000元。
難度之大，可想而知。
陳延森不置可否地笑了笑，隨後又問了幾個關於供應鏈和團隊管理的問題。
侯毅逐一作答，雖說談不上驚豔，卻也中規中矩。
一個小時後，孟雲將侯毅送出了科技園。
接下來的三天裏，陳延森陸續見了沃爾瑪大中華區副總裁拜倫、寶潔大中華區總裁林曉海、霍尼韋爾戰略發展總監朱靜曉等人。
綜合考量後，他選了拜倫擔任項目負責人。
對方不僅有商超郀I經驗，還有會員超市的操盤經歷，以及國際供應鏈的整合能力。
至於侯毅，則被任命爲供應鏈總裁，負責完善橙子超市的供應鏈體系。
而此時，《崩壞學園2》在上線三天後，累計下載量突破1000萬，充值流水高達170萬，營收大大超出了蔡宇浩三人的預期。
在遊戲從業者的眼裏，森聯資本在應用分發領域的能力太強了。
今日頭條、鬥音、小紅書負責種草引流，橙子應用商店、極光未來應用商城負責灌流量，只要產品不差，一推就起飛。
因此，不少中小型遊戲公司都盯上了森聯資本，要麼尋求融資機會，要麼想開展遊戲聯營合作。
陳延森在敲定橙子超市CEO的人選後，便啓動了籌備工作。
等橙子超市上線，他還會把它接入拼唄商城和筷跑外賣平臺，將電商、外賣與實體超市融合到一起。
……
……
12月10日，雙十二前夕，上午八點。
筷跑外賣針對杭城地區的新老用戶，以彈窗的形式，向用戶發放了一張12元無門檻的立減紅包。
沒辦法，馬立雲太慫了，爲了穩住上市前的估值，遲遲不敢在外賣、團購領域加大投入，生怕激進的燒錢策略會影響資本市場對阿狸的投資信心。
可陳延森也不會放過他。
既然雙方註定要打一仗，當然要趁老馬束手束腳的時候動手。
筷跑用這波紅包攻勢，在杭城市場撕開一道口子。
彈窗剛推送出去半小時，筷跑外賣在當地的訂單量，環比暴漲了60%。
馬立雲得知這一消息後，臉色一沉，他沒想到，陳延森的報復來得這麼快。
“這小子，是鐵了心要在雙十二之前攪局。”
老馬把指節捏得微微泛白，辦公室裏的空氣瞬間凝重起來。
桃點點的業務負責人唐永波坐在一旁，靜靜等着老闆宣佈大戰的指令。
第521章 大戰起，6000億目標已完成！森哥和東哥的第二次蜜月！
陳延森之所以把開戰時間定在雙十二大促前夕，主要原因是筷跑剛拿到31.8億美幣的融資，手裏有錢，當然要敲打一下老馬。
算上李彥洪，三家一起上，才能把盤子做大。
否則，僅憑筷跑一家，在培養市場上的進度太慢了。
一個小時後，馬立雲無奈迎戰。
同樣把補貼範圍侷限在杭城，同樣是12元無門檻的立減券。
老馬砸錢奪回了十一點的外賣市場份額。
結果筷跑和桃點點的外賣訂單量暴漲，千度外賣的騎手們坐在電瓶車上，望着那兩家爆單後忙碌的騎手，索性脫掉身上的衣服，要麼換上筷跑兼職騎手的橙色工作服，要麼穿上桃點點的藍色工裝。
千度外賣的商家，平日裏訂單本就不多，如今更是壓根沒人配送。
用戶催得緊，商家沒辦法，只能罵罵咧咧地騎上小電瓶，親自去送餐了。
下午六點，筷跑又向用戶發放了一波奶茶免單券，適用範圍涵蓋6到10元的飲品。
但這券有個門道：買一杯不夠起送費，買兩杯的話還得再添幾塊錢。
這麼一算，相當於買一送一的五折優惠。
桃點點爲了不流失晚高峯的用戶，也只好跟着繼續發券。
一時間，一塊錢的麪包、三塊錢的沙縣炒麪、五塊錢兩杯的奶茶，成了杭城居民的晚飯和夜宵。
這一幕，可把周邊的網友羨慕壞了。
自從千度外賣認慫了以後，他們就再也沒有領過大於5元的優惠券。
“還是大城市好啊，互聯網公司多，競爭又激烈，紅包、免單券領不完、根本領不完啊！”
“@陳延森陳總，滬城什麼時候發券？我也想喝五元兩杯的滬上阿姨。”
“李彥洪呢？難道千度在杭城沒開通服務？好歹也是BAT三巨頭之一，該不會連張優惠券都捨不得發吧？”
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